星晨急便3年云物流变夹生饭 陈平：越走越心虚
银财风投：星晨急便是陈平因意气用事离开宅急送后创立的一家全新的物流公司。创立之前，陈平踌躇满志，充满了憧憬，方向明确而坚定--做中国第一家“云”物流企业。不曾想，五年征途三年终结，星晨急便被做成了一锅彻彻底底的“夹生饭”.自3月份星晨急便“倒闭门”事件以来，业界的目光就一直没有离开过星晨急便。即便最近中国民营快递业老大顺丰的“跨界”动作频频，依然没有影响人们对于星晨急便何去何从的关注。
5月17日，星晨急便董事长陈平在接受《中国商界》专访时解开了这一谜底，目前星晨急便面临3个结局--申请破产、寻求资金重新启动和找一个合适的平台转让或收购，“我个人倾向于第3个。”
陈平说，破产清算最简单，但是对一些债权债务人不公平，也对不起陈平这三年所付出的心血；重新启动，在商业模式不改变的情况下，即便找到资金，也会像星晨急便的头三年一样，遇到一些风浪和过不去的坎；唯有把星晨急便现有资源转给需要它的电商或者物流公司，是陈平认为的星晨急便最好的出路。
虽然现在处在停业状态，但星晨急便所拥有的几千个遍布全国各地的网络还在运营当中。星晨急便的资产价值还是有些分量的，它的系统不同于市场上简单的系统，用陈平的话说，“这是用三年时间，1000多万资金，根据电商的B2C业态、C2C业态、代收货款的业态，还有怎么去管理加盟商质量和资金的业态，去组建和打造的一个系统。”
陈平认为，这个系统对于新的接盘的公司来说，可以节省一部分时间和资金。而星晨急便的管理团队，更是一笔财富，每个人都拥有5-6年的从业经验，这些是用钱买不回来的。
陈平补充解释道，“不同的是，之前我们看到收购的都是一个完整的企业，你在正常经营，我来接盘，我可以清楚地看得到你的每一个环节，评估完给你个估价、打钱。而星晨急便相当于把公司肢解了，把它拆成零件来卖，对方收购之后，多了一个‘攒’的过程。”
除此之外，关于星晨急便往后更多的打算，陈平不愿过多提及，只是一再强调肯定要给员工和加盟商一个明确的交代，而且会很快。倒是对于星晨急便的过往，尤其是如何倒下的，陈平很是乐意“分享”.因为他想给后来者一个借鉴。 投资与规模的失衡
在成立星晨急便之前，陈平做了大量市场调查，这也坚定了他创立新公司的信念。
2008年，整个市场，形势一片大好。所有的电商都是200%的增长，而在物流行业增长一直都处在20%-30%之间。当时，京东、凡客、亚马逊、当当等电子商务已经开始在自建物流，但陈平了解的情况是，他们自建物流所占有的、包裹的配送比例不足30%,还有70%还是要依托社会物流，就是要用第三方物流公司。
然而，最吸引陈平重新创业的因素是淘宝模式。据调查，虽然淘宝量大，但其物流有几个短板。第一，淘宝只能用线上支付，不能在线下支付。拥有宅急送六年线下支付经验的陈平认定这是一个机会。第二，淘宝没有仓库，大量的货物分散在卖家的家里面，很难去做集散，对于物流成本是一个浪费。第三，淘宝没有落地配。淘宝的这些问题，让陈平觉得自己的进入能够为淘宝提供更好的服务，促进电子商务物流节省成本、扩大规模，高速发展。
于是陈平得出结论：电子商务的物流是一个高增长的领域，有非常大的进入空间和可行性。
面对如此诱人的调查结论，加之大批随之而来的追随者，一夜之间就有几千个加盟商来加盟，此所谓天时地利人和。陈平创立星晨急便义无反顾。
然而，很快，第一个纠结就来了。
曾有业内人士指出，目前大小物流公司各分天下，要重新创立一家全国性的物流平台，至少要有3个“5”--“5亿”、“5年”、“5千人”,没有这个很难做起来。而星晨急便一上来规模就铺得很大，陈平觉得电子商务这个市场很大，要是遍地开花，一样可以把盘子托住，因为这个水量足够了。但是陈平没有想到，要想市场接受你，需要时间的考验，况且当时的投资只有一个亿。
对于星晨急便来讲，缺乏资金一直是它的大问题。2010年3月，星晨急便曾获得阿里巴巴集团投资。砸进的7000万真金白银对星晨急便只是杯水车薪，于是，阿里巴巴停止了资金的再次进入。
在阿里巴巴之后陈平又谈了一笔融资，最后也因董事会立场不同而不了了之。事后陈平表示，“如果说第二轮融资成功的话，肯定也不是今天这个样子，因为它是一个风险投资。风投就是你必须上市，亏损也得上市。京东就是典型的例子，两千万美金进来不行，再投，再不行再投，最后一亿五，一亿七，就这么投，投到最后上市完事。”
资金不到位，陈平陷入了投资与规模的纠结。规模已经做大了，投资少，再去找钱也不容易，不去找钱，按照一个亿的规模缩减，前面的工作又白做了。
进还是退？陈平在艰难地抉择。而时间却在“进与退”的抉择中悄悄地流逝了。时间的浪费让事情雪上加霜，越拖延，回转的余地越小，情况越来越恶化。为了减少亏损，陈平只能自己去开发客户。
然而，自己开发客户资源，随之而来的是另一个纠结：即平台与销售的纠结。
星晨急便最初的设计是受淘宝的商业模式的启发，只提供平台。陈平当时曾经说过，淘宝是线上的星晨急便，星晨急便是线下的淘宝。他表示，“星晨急便最初是搭了个平台，让加盟商来开发、经营客户，我只是提供班车、中转、发货、IT系统、客服、保险等公共的东西。后来发现，这个平台的收成养不起这个平台，加盟商只交点租金而已。就像出租房子，如果有1000个卖家进来，我的房租可以平摊掉，但是只进来100个，剩下的900个就要靠我自己来承担了。没有办法，就自己去卖，我们就自己去开发客户，养了庞大的销售队伍，这样矛盾就来了。加盟商说我们抢了他们的客户，损害了他们的利益，这样加盟商就会离心离德。现在是我做也不行，不做也不行，做了伤害加盟商的利益，不做，我亏不起啊，一个月几百万的亏损，而自己做可以减少亏损。”
陈平认为，第二个纠结说到底还是投资不够。“如果我有5个亿，还拿出租房屋作比喻，我有5层，租出去2层，剩下3层空着，空上3年，人招满了，我就可以持平了。但是我的钱撑不到5年啊。我们不应该做销售的，就应该只做平台。其实中间我曾经把销售全部砍掉了，但是坚持了几个月，亏损太厉害，又恢复了。当时还有个口号，叫做直营创收，加盟创量，平台创利。” 战略与执行的错位
星晨急便成立的三年里，不时变动的战略带来了第三个纠结--战略与执行的纠结。
星晨急便最初是做平台，不管是C2C还是B2C,谁的货都收，做了8个月，规模是一哄而起，但是亏损很大。
阿里巴巴进来后星晨急便又改做C2C,因为阿里巴巴是战略投资，要为淘宝的战略服务。陈平说，本来定了做平台的战略，但是执行不下去，要去执行淘宝的战略。虽然，星晨急便和淘宝主观上做了很多努力，但是客观效果不是特别理想。历时8个月，花费两三千万去建仓、做代收货款、在淘宝做广告，结果把仓建了以后没人进来。
陈平透露，淘宝有一个很奇特的商业模式，线上是卖家，线下变成了“四通一达”的一个加盟网点，淘宝的卖家基本不是赚商品差价而是赚运费的，大都是两块钱进，两块钱出，但是收买家五块钱的运费。这五块钱的运费，卖家向“四通一达”交两块，剩下的三块自己就赚了。这样以来，他们进仓要脱离“四通一达”,再赚运费就很困难了。
就连马云也没想到会是这样的结果。原本是想借助陈平的模式，给淘宝的物流“动次大手术”,或者说至少可以树立一个榜样，现在看来是不可能了。因为“四通一达”和淘宝上的商家原本就是绑在一根绳上的蚂蚱，动哪个都不行。除非淘宝自身改变。但这在当时，显然是更不可能。无奈的马云也只能是花7000万买个明白，淘宝依然照旧，但却宣布了星晨急便的C2C之路的终结。
淘宝没做成，战略又变了，2011年3月，星晨急便转型做B2C,给当当、京东送货。但是，这些大客户都有自建物流，给星晨急便的单子都是偏远地区的，又出现了第四个纠结--票量（包裹的数量）与盈利的纠结。
做B2C时，陈平他们研究发现一天至少要5万票才能保持星晨急便的收支平衡。于是他们就拼命去达成5万的量，看能不能找到这个拐点，最后量达到了，亏损还加大了。票量与盈利永远是平行线，找不到交叉点。陈平表示，“当当一天就能给到5000票，收购鑫飞鸿时已经达到3.5万票了，但是亏损不但没有减少，反而加大了。因为这个票量没有质量，给的都是偏远郊区的难啃的骨头，量起来了，但是年底连续三个月的报表都是亏损。”
陈平又陷入继续做还是放弃B2C的纠结中，此时星晨急便“邂逅”了鑫飞鸿，于是陈平决定收购鑫飞鸿转做传统物流。采访时，陈平边回忆边说，“如果当时坚持做B2C,哪怕只做边缘的内陆城市，甚至是县镇乡的派送，包括北京的远郊区县，也是会成功的，这些地方还是有创业机会的。” 投资者与经营者的矛盾
星晨急便的团队大部分来自于宅急送，他们之所以放弃宅急送的高薪和舒服的工作环境，跟着陈平在一穷二白的基础上，从客户开始跑起，就是为了实现他们当老板的梦。
据陈平回忆，“当时他们就希望我不用太辛苦，不要再直接参与管理了。在宅急送大事小事都是我说了算，我说什么他们都要听着。他们既然出来了就不想再做原来的听从者，而想证明一下自己的能力，让自己说了算，如果还是打工的话就不用出来了。”
经过再三权衡，陈平接受了他们的建议。“我就做个纯粹的投资者。为了让他们保持大一点的股份，我把从宅急送带来的3000万分借给他们入股。”陈平告诉记者。
然而，令陈平没想到的是，这个许诺惹出了第五个纠结--投资者与经营者的纠结。
创立星晨急便，陈平的意思是“归零”,像宅急送一样，从3辆车、7个人做起来。而随陈平出来的这些人，都是职业经理人，不是创业者。他们把宅急送的经营、管理模式直接拿过来用，却没有考虑到宅急送有15年的基础，而他们面临的现实是既没有客户又没有资金。
陈平说，创业是需要直接参与的，边开车边接电话，才可能发现、解决问题。但星晨急便新团队的工作作风却是坐办公室打电话。他们的想法是简单地把宅急送移过来，于是结果便可想而知了。
过去在宅急送，全国各地的员工开会、搞活动都是免费的。来星晨急便后，他们还是采用了这一套。但却就没考虑到两者的差别：宅急送是直营，下属把所有的收入全给公司，让公司去分配；而星晨急便大量采用的是加盟，加盟者给的只是很少的一部分加盟费，是合作者，要明算帐的。这就和直营有很大区别。
另外，大量采用加盟方式扩充的做法给星晨急便带来了很大的风险，因为加盟的网点通常难以控制服务品质，一旦加盟商因自身利益得不到满足而退出网络，星晨急便的服务质量和品牌声誉很难得到保证。
看到这个现象，陈平开始着急，“如果我自己做，也许会好，看着他们做，就觉得有问题，会失败的。但是之前我们已经说好，我是投资者，他们是经营者，我又不能干涉，其中干涉过几次，但是他们反映很强烈，不得已，我又妥协了。”
于是，这一纠结就是两年。直到第三年，他们自己才看清问题，再加上马云也不答应了，他们才开始接受陈平的意见。
遗憾的是，当他们都明白过来的时候，留给星晨急便的时间已经不多了。
不过，令陈平欣慰的是，他1.2亿资金买回来的不仅是他一个人的教训，而是整个团队的教训。陈平告诉记者，“后来一个高层离开时说他现在明白了当时的做法是不正确的。我很感动，都掉泪了。”
就这样，陈平在纠结中度过了三年，而星晨急便在投资、商业模式、团队、定位等多方面问题都还没有解决的情况下也做成了彻彻底底的“夹生饭”.用陈平的话说，“在星晨急便，我越走越心虚，因为我自己都说服不了自己，这些纠结我解决不了。”
难怪陈平说“真正痛苦的是在星晨急便的三年”.现在陈平“解脱”了--不仅坦然面对媒体，而且还总结出五大纠结。陈平以亲身试错为代价，换来的是无比珍贵的经验和教训。陈平语重心长的提醒道，“未来，不管谁创业，如果遇到这些纠结，就不要再往前走了，停下来反思才是正确的选择。”
或许，真的就如陈平所言：“未经省察的人生不值得过，未经省察的事业也不值得做！”
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