红孩子CEO徐沛欣：电商行业现在有强盗之风
北京红孩子信息技术有限公司首席执行官徐沛欣今日在出席达沃斯论坛期间接受网易财经专访时表示，电商行业现在有一个强盗之风，有的公司要求增长速度很快，当一个产品品类受到局限性的时候，资本施加压力，让企业增加销售规模的时候，能做的就是抢别人现成的，抢总比挖要简单。他表示，一些企业不知道如何选择合适自己产品的时候，就看别人在做什么，他做我也做，我只要比他便宜我就OK，只要血能够往里输。
徐沛欣认为，在阶段性上，中国的公司拿上市当做一个成功的结点，把所有劲都使在上市之前。所以看到很多企业出现一些负面的东西，例如上市之后对资本市场的承诺和预测，跟以前上市的时候完全不一样，股价巨降，还甚至出现造假，在今年的时候美国的资本市场对中国公司产生了非常强的不信任。他非常担忧这样会影响众多中国企业在海外资本市场的信誉，进而引起资本市场对中国企业投资的一些信心。
徐沛欣表示，B2C市场要有一段经过洗牌的过程。不光是资本，洗牌钱多钱少不是问题，更重要的是内在管理质量的比拼，所以今年达沃斯年会提出不光要速度，企业还要质量，真正比拼的东西是企业的内在质量，而最后可能要高质者胜，非勇者胜、非钱多者胜。
访谈实录：
网易财经：首先非常感谢徐总裁接受我们的专访，我的第一个问题就是目前咱们红孩子作为国内首屈一指的母婴品牌，红孩子从创立到现在，然后到成熟壮大，有一个怎么样的经历?经历了哪些转型和变化?有哪些难关给我们介绍一下。
徐沛欣：你这个问题问得比较大，首先在达沃斯上问候一下广大的网友。红孩子现在是七年了，我觉得如果你要问走过的很多坎坎坷坷也好、所谓的风风雨雨也好，没有什么特别精彩之处。其实每个企业的发展历程都有它的坎坷与风雨。红孩子比较大的问题就是两个：第一个就是如何由一个纯母婴的店商转向更专注于女性的综合类的厂商，这项活到今天为止我们走了四年，同时在四年前我们还走了另外一个活，职业化，这两个活我们都在干什么?其实对于红孩子来讲，都是把红孩子看到一个未来的企业，我们以前一直在考虑，作为董事长和CEO，更加注重企业长远的发展。当然在这个过程当中有这样的风风雨雨，也会有这样那样的风言风语，有些疑问，今天我们一路走来，企业由一个创业型企业转向职业化的企业，企业的质量发生了重大的变化。由一个非常小规模的企业发展成几十亿规模的企业的时候，你的内部管理应该是什么样的管理?
我们看到中国的企业一年成立的公司可能90%倒掉，剩下的10%，三年之后又倒了90%，为什么?其实我们更加应该看待企业如何发展的历程。
我觉得有很多企业的经营名言可以借鉴，但是有一点是非常必要的，假如说我在清华、北大和大家交流，很多年轻的朋友问我，我想我都非常难回答他们的问题，重要的是在特定的时间看特定的事，今天你可能干一个事，随着时间的移动，这个事可能是错误的，你可能看似干错了一件事，但是随着时间的移动是正确的，在一个特定时间、在一个特定环境中干一个事，它是正确的，其实没有什么灵丹妙药，我想可能更多的是坚持。
一个企业在阶段性干正确的事，然后企业不断生存和发展，这就是坚持的目标。我经常给公司讲两句格言，叫“不可战胜的是梦想，不可逾越的是时间”，以前记者也经常问我问题，你给讲一下创业有什么故事性的东西?其实每天都有新故事，但是你回顾过去，认为故事多了就不是故事。我现在24小时不敢关机，就怕出现新故事，其实没故事对我们来说会更好。
回到今天来看，我觉得我们的辛苦是不白费的，我们推出一个新的品牌叫缤购，比我们预计的发展速度还要快，原因是因为我们在过去的几年中更注重企业发展的核心内容、更注重企业的经营流程的改造，更注重企业IT职能的改造。所以在一个新品牌出现的时候，比我们以前预计速度要快，并且轻松了很多，包括IT、包括经营管理、包括人才的储备。
以前你在做一个品牌的时候，你不但做品牌，你要有后台，今天我们的后台强大了，在推前台的时候就非常容易，就像在一个流水线已经具备机器的时候，你再生产一个产品很快，当你刚有一个产品，没有流水线的时候，你再从手工做就非常慢，我们其实注重企业质量发展的时候，都有企业之间内核的改造，让它更加有理有序，一个新东西出现的时候我们觉得更加从容。
过去我们一直追求企业管理的从容与淡定，这背后是完全的流程、法制，如果在有序的状态才能淡定，在无序的状态下如何淡定?
今天我们把扩大整个品类、扩大整个的服务过程和顾客的人群，我们觉得在这方面作出了更大的一步。你也知道红孩子在母婴方面一直是领先者，其实我们不单服务小孩或者婴儿，我们的服务对象就是小孩的妈妈，她不光从我们这里买婴儿用的东西，也有她自己的化妆品、食品、家具用品。当这种积累成大的时候，我们会有更多的采购能力和品类管理角色，包括如何选品、如何定价、如何促销，这些我们有了之后，希望扩张到年轻女性。一个是让客户的人群扩大，还有我们在所有竞争对手之间摆脱母婴之间的竞争。
他最先就是我客户的时候，是我的化妆品客户、是我的食品客户，之后是我的母婴的客户，在这一方面在战略上我已经领先竞争对手了，不是现在在这一环节上，而是提前把客户争取到，不但是摆脱了以前的竞争对手，我们还更加扩大了顾客在我们这里的生命周期。
母婴本身并不是非常大的市场，一年一千多万的出生人口，包括地域、包括顾客分层，并不是非常大的市场，以前有误导说女人和儿童是钱最好挣的，其实恰恰不是，现在我们是十几的毛利，比任何一个行业都不高，它更是一个理性的行业，其实电子商务更是一个零售的行业，如果你把它归为零售的行业。
徐沛欣：如果用更多的IT方式来做零售，它对效率的要求和对顾客感受的要求全都是新东西，它应该付出的努力和辛苦会比其他的更多一点，在这一点上大家可能更了解这个行业的艰辛。
它真正的竞争对手并不是行业之间的竞争，是新的行业和过去传统的行业来竞争，我们来看待新的行业之间的竞争，它的效率是不是比传统行业更高?我们顾客的感受是不是和你在超市买或者在商店买顾客感受好?或者同样还是低于?这些东西全是新东西，你在探索，可能要花更多的经历来做这件事情，但是探索的过程你付出的代价不可不学，没有可学的模型和对象，在这一方面没有强大的管理能力和内在质量是不足以让企业能够持续前进的，这是我们非常关注的一个问题。
在年轻客户出现之后，我们有这么强大的后台能力、管理能力，那我们在推出一个新的客户，我们希望给顾客更多的感受、更好的物超所值的产品，让顾客有更好的顾客感受和产品体验。所以我们经常有一句和，我不在乎挣你多少钱，而是在乎挣你多少次钱，我们非常关注顾客的重复购买力，希望能够让顾客能够更长远。前六年在我们这里出生的小孩，未来还是我们的客户。
网易财经：现在电商的传统我们能不能横向的比较一下?就是以电商品牌来比较一下，红孩子和京东和当当相比，你们经营的理念或者是侧重点是什么样的?
徐沛欣：红孩子是以人为核心点来做的产品，京东是以3C为主、当当是以书为主，恰恰这两个是以品类为分类的，你可以在中国找到我是卖书的、我是卖电器的，在红孩子做之前，中国没有母婴类的行当，书是一个行当、电器是一个行当，母婴从食品到非食品如何分摊?从吃的、用的、纸制品，你可以到超市里看，以前从来没有一个母婴的行当，在整个中国之内，以人群为分类只有母婴这个行当，红孩子不但创造了这个行当，也创造了这个行业的出现。
我们以婴儿为中心、以母婴为中心，需要什么产品我们做什么产品，这是拿着顾客找产品的一个行当、一个网站，所以红孩子比其他网站更以顾客为中心，更关注顾客的购买行为、购买想法和购买之后的感受。买前动机、购买过程和购买过后的感受。而其他是拿着产品找顾客，我有一本书，通过谁来买?拿着产品做吆喝，我有一个手机，谁来买?而红孩子不是，我知道你是谁，你应该买什么东西，我应该给你什么东西，所以这是两个不同的理念。你如果问红孩子的缤购和他们有什么最大的区别?我想不光是形式上的区别，我们更加以顾客为中心，今天我们在说，六年前我也在说，红孩子今天的发展是以顾客为中心的发展，我需要什么就提供什么样的服务，包括顾客需要物流，我们就提供物流，这一系列都是以顾客为中心而发展起来的，这点理念是根本性不变的。
http://v.bankpop.com/xwb/images/bgimg/icon_logo.png 该贴已经同步到 财经道的微博 网易财经：我们看到很多B2C的网站都是占领一个高点，比如说红孩子是母婴，京东是3C，当当是图书，占领一个高点之后，然后向全方位发展，会往周边延伸。我不知道您怎么看待这种现象?所有那种占领高点之后的网站都会把自己的版图向周围不断的延伸。
徐沛欣：现象是一样，我不知道人家的公司战略是什么样的，但是可以通过行业来看待有几点：第一这个行业占零售的比例相当低，现在占零售不到百分之二点几，所以它的市场规模很小，但是我们看到它的前景非常大。而有的公司要求增长速度很快，当一个产品品类受到局限性的时候，你需要第二个品类吗?还是你需要把一个品类做大?当这个品类市场不够的时候，资本要求给你压力，让你增加你的销售规模的时候，你能做的就是抢别人现成的，抢总比挖要简单，在整个行业里有一个强盗之风。
他不知道如何选择合适自己产品的时候，就看别人在做什么，他做我也做，我只要比他便宜我就OK，只要血能够往里输。
企业需要发展，市场规模很小的时候我应该干什么?有些是理性的发展，我有节奏、有步骤地去做一个品类，有的是我拿品类再找客户，我觉得这无可厚非。但是其中操作过程是非常不一样的，我们07年开始从母婴到化妆，这个过程也是非常惊心的。大家认为不就是把东西卖了吗?其实不一样，你的顾客是谁?你的顾客人群如何分类?要给他什么样的产品?你的供应链支不支持你这样?你的厂家支不支持你这样?这是一些实操性的问题，今天可能有一些企业出于战略不一样、出于想法不一样，看似表面现象不一样，其实内涵完全不一样。当我们拥有了客户量的时候，我们以前卖儿童产品，那他妈妈需不需要化妆品呢?一个企业增长无非是增加顾客还是增加买的品类。
徐沛欣：一个加法一个是乘法，当他们买完化妆品，我们是不是可以做一些食品呢?我们从孩子吃的食品到给母亲的食品，从食品是不是可以增加家居呢?她需要什么样的家居?我们能够提供什么样的家居?这些东西加一块是我们在前四年的思索。当我们把这几个品类和采购链树立了之后，我们发现我们的产品是可以扩大给年轻女性的。
你发现为什么有一个缤购，年轻女性并不喜欢整个陈列方式，她希望有她的一个店，而不是希望小孩母亲的一个店，所以我们要重新给她一个品牌，给她更加色彩斑斓、购物是更加活跃，感受更加另类的一个体验，所以我们有了新的品牌。
我们只是希望有更新的感受，这是我们的一个战略，其实我们的战略由一点发展到一点，我们把它叫搭梯子式发展、台阶式发展。
网易财经：总体还是以人的需求为中心的。
徐沛欣：还是以顾客需求为中心的，其他公司为什么这样?我就不太清楚了，但是结果好仿佛是这样。
网易财经：尤其是互联网的企业最近一段时间上市成为一种潮流，您怎么看待这样一种现象?
徐沛欣：作为资本投资企业上市是一个过程，因为只有上市之后才能从资本市场退出，如果所有企业只投入不退出的话，资本是有年限的，如果一个投资上不加上时间的话，这个投资是没有任何意义的，我投一个企业要用一万年，那肯定是不行的。所以在阶段性上，中国的公司拿上市当做一个成功的结点，把所有劲都使在上市之前，所以看到很多企业出现一些负面的东西，例如上市之后对资本市场的承诺和预测，跟以前上市的时候完全不一样，股价巨降，还甚至出现造假，在今年的时候美国的资本市场对中国公司产生了非常强的不信任，我们先不要说这里背后有什么阴谋?我们先说自己的企业的确在这方面自律性不足。我非常担忧这样会影响众多中国企业在海外资本市场的信誉，进而引起资本市场对中国企业投资的一些信心。
另一方面其实我们看到现在的资本市场从6月份开始出现了巨大的变化，8月份没有什么企业上市，我们先不说互联网企业，目前的B2C企业我不知道哪家在盈利，当当在上市的时候一直在说我要盈利，已经实现盈利，但是第二季度开始亏，年底还要亏，可能在这个期间上，B2C市场要有一段经过洗牌的过程。不光是资本，我觉得洗牌钱多钱少不是问题，更重要的是内在管理质量的比拼，所以今年达沃斯年会提出不光要速度，企业还要质量，真正比拼的东西是企业的内在质量，而最后可能要高质者胜，非勇者胜、非钱多者胜。
网易财经：咱们公司大概的经营状况是什么样的?
徐沛欣：红孩子的经营在几年中还是比较健康的，发展还是有序的，包括对企业内部固定资产的投资，我们还是要求企业保持合理的速度、合理的毛利，我们希望企业发展速度和企业内在管理相平衡，企业的发展速度和自身造血能力相平衡。所以红孩子并没有强烈地追求速度，这和我们的投资人和董事会希望企业能够走得更加健康、更加有力相关，一个企业上市的时候，只是另外一个考验的开始，因为资本市场对你的考验远远高于私募基金的考验，上市等于要向所有的股民公开你的承诺，你们要对他们产生回报、对他们负责。我们希望企业能够真正你的市场和竞争者的时候，才能出现真正健康的发展，才能向股民产生承诺。
网易财经：现在有一个时间点吗?
徐沛欣：有一个时间点，但是还不能公开。
页:
[1]