陈年反思：凡客患快公司失控症调整病去如抽丝

银财风投：9月28日消息，今天，凡客诚品创始人、CEO陈年接受腾讯科技专访，在公司成立五周年之前，回顾过去一年多凡客经历的危机和所做的调整。



陈年在采访中表示，凡客在2011年遇到困难的主要原因是自信心膨胀。2010年凡客经历了销售额从4亿到18亿的高速增长，漂亮的业绩数据使其盲目乐观，并没有意识到公司在高速扩张中可能即将遭遇危机。

危机随机而来。2011年下半年，凡客的种种问题集中爆发，管理失控、品类扩张太乱、库存大量积压，最终导致凡客进行了一系列调整，其中阵痛不断：裁员、高管离职、品牌形象受损。

从去年7月开始，凡客开始进行调整止血，“手术”直到今年5月才基本完成，陈年用“病去如抽丝”形容整个过程。

陈年透露，凡客主要采取了几个改革措施。

第一，组织变革，把原来的两个大事业部先是拆分成5个，后又进一步拆分为12个事业部，负责19条产品线，极大降低了风险，提高了效率。同时去年取消了营销中心，将职责分散到各个事业部，减少了推诿，明确了责权。

第二，吸取以前公司真实情况被掩盖、决策盲目的教训，成立数据中心，用更细更准确的数据指导决策。

第三，从注重结果转变为注重原因。以前凡客更关心进货、销售额、老用户占比等指标；但今年他关心的是库存周转、售謦、毛利率、产品关联度等指标。

此外，凡客从去年中开始停止旗下快递企业如风达的扩张，主要是担心如风达并不能拿到足够多的凡客之外的订单。今年电商行业遇冷，事实证明当时的判断是正确的，目前如风达的站点规模已进行收缩，员工人数压缩到2000人左右。

陈年透露，凡客预计将于今年第四季度盈利。

以下为陈年自述：

自信心膨胀

2010年我们开始尝试新品，到10年品类的扩张还是主要的围绕服装。而且当时从根本上来说是我们在找产品，不是产品在找我们。我们是07年开始做的，08年才和中国制造这些有所联系。到了09年的下半年，算是中国制造开始认识，2010年大家的合作等于进入了一个新的阶段。

2011年又变了，到了2010年下半年的时候，变成了中国制造找我们了。大家都来了，带了各种各样的产品来给我们，而我们在这个时候出现了一个判断上很大的区别。因为2010年做的所有的产品，包括我们做的新的尝试都非常的成功。比如说T恤、帆布鞋这些特别大的品牌卖的量都非常大，而且一直处在供不应求的状态下。2010年下半年的成长简直就是太吓人了。

我们当时就觉得，我们凡事无所不能。只要我们能把这个产品做出来，肯定就能卖出去。2010年下半年肯定大家就开始膨胀了。2011年品类的扩张是非常大的。

其实和现在比起来，那些数据也不大。但是当时的感觉就很大了。因为我们前一年才三四亿，09年，定单也就是四点几亿。到了10年一下子到了18亿。那个变化太大了。我们08年做了一个多亿、两个亿的样子，我们就很激动了。09年做到三四个亿，我们更激动。我记得到09年的时候，我们已经是亚太地区成长最快的企业了，德勤的评价。10年又是这么大的变化，心理上的变化肯定是非常大的。

当时没有预见可能会出问题。

2010年10月，我在纽约跟投资者聊，他们说现在你能做多少？我说今年过十亿，他们根本不信。我当时也不知道是不是可能。回国以后，10月份的数据出来以后，我就知道十亿肯定没问题了。这是整个团队心理上一个特别大的变化。

2011年春节前，1、2月的数据出来，我记得当时我们在香山开会。回顾我们的2010年，我们觉得11年肯定是一个更大的高潮在等待着我们。2011年1月和2月的数据出来我们一看，还真是数据说话。一下子比前一年成长400%。这样的数据，说明过去做的事情完全正确。

2011年3月份到7月份疯狂的进货，疯狂的进人，公司疯狂的开拓。当时一百亿的目标是开了一个玩笑，不是定什么目标，只是当时那种势头，感觉有希望。

上市未成影响有正有反

没有上市对凡客有正面和反面的影响。如果上了，我的信息完全公开，我们公司任何一次组织结构调整，比如说如风达裁了，我把我事业部插一下，人家就会问，为什么你要这么干？我们公司做了这么大的调整，频繁的一点一点的在拆。我可能在过去的一年里面没有这么大的勇气。在资本市场的压力下，我的公司进行这么大的调整。

如果凡客今年第四季度盈利，我为什么要融资呢？我为什么在过去一年里面大家都在问我这个问题，我的回答就是我一定要让团队明白，把凡客做健康是第一位的。我们融了四亿多美金融资，我们还不够吗？

有时候很惭愧，四亿美金你们还把企业做成这样，犯了这么多错误，浪费了很多钱，还好意思说我再融一次资，给自己脸上贴金吗？我觉得没有必要，而且凡客的方向已经很明确了。

我们去年做错了那么多东西，我们一点一点的用做对的东西去还去年的债，这是团队应该尽的责任。不能说我要靠多少的资金，因为那最后还是迷雾一团。你的能力是不能用钱堆出来的。

发现凡客出现问题

去年3月份新的春夏季开始感觉有一些压力。但调整是从去年7月份是开始的。

从那个时候应该有一段的时间，4、5月有一段时间有一个精力上的分散，牵扯的精力还是非常多的。不太关注公司内部的。因为就大面上的数据来说还是非常好的，并没有说出现什么，感觉上有什么大的困难。

只是到了6、7月份，上市的事情都是专业的人去做了。这个时候再回到公司去看的，发现公司怎么这么多人。给我报上来的都是特别多的人，都是无限制的招人。一片办公室本来是空的，突然一下就满了。我们在乐诚对面租了一间办公室，突然又满了。雍贵中心的办公室开始装修了，先有两层，赶快等着进人。这是我最害怕的事情。

我去年和今年这个时间点最大的变化是，我那个时候只是看不清公司。我不知道公司在发生什么。我只是看到到处都很蓬勃向上，但是我已经看不太清楚这个公司那么多的人进来要干什么。

我开始问大家，这么多人，上班的时候在逛街，在楼下喝咖啡，是在谈事吗？在逛街的确是在买样品吗？很多领导不知道。我们其他的人事部门、行政部门观察了好几天，发现的确有很多员工在正常的上班时间就在外面聊天。或者来打完卡以后，就下去吃饭，吃饭一直吃到中午饭。那这个公司肯定是出问题了。

真正出问题就是与此同时，7、8月份，我们就能够感觉到。

从数据上说，7月份还在进夏天的货。天天库房开了多么多，还爆仓。我们说理论上就是5月底夏天的货就应该进完了。我还问自己，还很疑惑，但做产品的说，我不够卖。实际上不是那么回事。

我今天都不好意思告诉你们，我们在6、7、8三个月进了多少夏天的货。这三个月从服装的规律上来说，是不应该进任何夏天的货。所以你问我说库存问题什么最大，就是那个库存。最严重的时候就是我们发现，我们现在这样的库存，今年就不用进货了。

而且这个问题不是我说刹住就刹住了。供应商都是好几个月前给你做好的。你不给人钱吗？我们把这些钱全给他了。人家已经给你做完了。入你的库天经地义，都是凡客牌。我说都是我们作孽，这是你给人下的定单，你做多了我就不要了吗？不要了这个供应商就死了。如果我的供应链体系，我作为凡客在11年假如搞死了我三分之二或者三分之一的供应商的话，我也挺丢人的。

我克服的最大困难，外部的困难是我要把我做错了、做多了的东西，我们这些钱都要付给别人。